“顶层设计”，让精益化管理“动”起来

  该公司把班组建设全面覆盖、安全生产全面结合、经营业绩全面提升作为“6S-CTPM”班组管理的基本要求，制定下发《关于成立“6S-CTPM”班组建设项目组织机构的通知》和《“6S-CTPM”精益管理竞赛考评管理办法》。同时设立“6S-CTPM”班组管理项目推进办，将“6S-CTPM”班组管理与该公司重点工作紧密结合。并采取“PDCA循环模式”推进工作，通过制定计划、实施计划、检查实施、改善提高等环节，循环巩固与工作融合。

  谱好提升曲，让精益化管理“活”起来

  以“6S-CTPM”班组管理建设为切入点，该公司通过生产、办公区域现场的实际情况，制定了班组管理工作计划、提升目标，按照管生产、管现场、管人员“三统一”的原则，编制检查标准，细化标准，明确每一区域管理负责人，确保每件生产设备有人管理、有人监管。

  截至目前，该公司228个区域已全部通过验收；为从思想根本上进行转变，公司采用理论培训与深入基层相结合的方式进行了专项培训进行15次，强化了班组成员的安全生产理念；针对各生产车间设备损坏老化隐患问题，该公司鼓励员工积极开展亮点、重点提案改善，共收集到改善亮点200件、重点提案221件，取得了超预期的效果。在推进“6S-CTPM”班组管理过程中，该公司建立“0阶段”管理活动看板11块，维持基准卡输出148份，有力促进了车间标准化建设工作。

  “以赛为媒”，让精益化管理“创”出成绩

  为持续推进“6S-CTPM”班组管理工作向纵深开展，提升全员精细化管理水平，该公司建立了常态化测评、动态化跟踪的管理机制，以“红牌大作战”以及“红黄旗竞赛”为载体，按照“精管理、保维持、促创新”的工作思路，强化督导检查。与此同时，严格执行“6S-CTPM”红黄旗评价竞赛制度，组织进行红黄旗评价8次，输出不合理点361条，已改善完成357条；以问题排查为导向，以治理跑冒滴漏为手段，该公司组织开展多次设备“跑冒滴漏”整治活动，现已排查整改527个问题，现场环境得到了较大改善，让漏点“无处可藏”，保障生产设备平稳运行。（庄文欢 李宇龙）



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